05.02.2020 - Università Bocconi

Wie Rankings die Zusammenarbeit stören und wie Manager sie wiederherstellen können

"Der erste Preis ist ein Cadillac Eldorado, der zweite Preis ein Satz Steakmesser, der dritte Preis ist, dass Sie gefeuert sind". Was Alec Baldwin in einer berühmten Glengarry-Glen-Ross-Szene einführt, ist eine besonders grobe Form der Leistungsbewertung, und was im Film folgt, ist eine Geschichte von Betrug, Verrat und Machtkämpfen, während die Schauspieler versuchen, in der Rangliste voranzukommen. Im wirklichen Leben sind die Risiken bei Leistungsbewertungen nicht allzu weit entfernt. Rankings können dazu beitragen, Top-Talente anzuziehen und zu halten, die in einem wettbewerbsorientierten Umfeld erfolgreich sind, die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung in der Gruppe zu verbessern und Verzerrungen bei der Leistungsbewertung zu reduzieren. Aber Rankings haben eine dunkle Seite - sie verstärken oft den Wettbewerbsdruck und machen sie potenziell problematisch für die Aufrechterhaltung der weiteren Zusammenarbeit. Trotz dieser potentiellen Nachteile werden Rankings immer noch häufig verwendet, um Mitarbeiter zu incentivieren, und erfolgreiche Unternehmen wie das globale Design- und Innovationsunternehmen IDEO sind in der Lage, Mitarbeiter zu bewerten und gleichzeitig ein hohes Maß an Zusammenarbeit zu erreichen.

Cassandra Chambers, Assistenzprofessorin an der Fakultät für Management und Technologie der Bocconi-Universität, macht anhand eines Experiments deutlich, dass einerseits Leistungsranglisten die Zusammenarbeit in Gruppen tatsächlich dramatisch reduzieren und andererseits der Austausch von Reputationsinformationen (die Geschichte einzelner Personen mit pro-sozialen Beiträgen) die störende Wirkung von Leistungsranglisten fast vollständig ausgleicht.

In ihrem Experiment verringerte die Einführung von Informationen über den Leistungsrang die Wahrscheinlichkeit, dass ein Teilnehmer kooperiert, auf das 0,36fache derer, die im Kontrollzustand keine Informationen erhielten. Die Wahrscheinlichkeit einer Zusammenarbeit war jedoch für die Teilnehmer, die neben den Rangangaben auch Reputationsinformationen erhielten (d.h. wie viel andere in der Vergangenheit gegeben haben), 1,87 mal höher als für die Teilnehmer, die gerade Informationen über ihren Rang erhielten.

In dem Laborexperiment wurden 592 Personen (Studenten, Dozenten und Mitarbeiter einer amerikanischen Universität), aufgeteilt in 74 Gruppen, gebeten zu entscheiden, ob sie in einer längeren Entscheidungsphase Punkte an andere Teilnehmer vergeben oder nicht. Nach einigen Runden, in denen eine organische Routine der Zusammenarbeit aufgebaut wurde, wurde ein Rangsystem eingeführt und die Teilnehmer erhielten Informationen über ihren eigenen Rang.

Die Neigung, anderen etwas zu geben, ist aufgrund von Bedenken über den Verlust des eigenen Ranges oder der Wahrnehmung von Ungerechtigkeiten stark zurückgegangen. Darüber hinaus war der Rückgang in den Gruppen, die sich in der ersten Phase des Spiels als großzügiger erwiesen hatten, größer, was darauf hindeutet, dass Leistungsranglisten in den kooperativsten Kulturen besonders störend sein können.

Es stellt sich jedoch heraus, dass dieser störende Effekt des Ranges durch die Einführung von Informationen über die Geburtenraten anderer weitgehend ausgeglichen werden kann. Nach einer kurzen Unterbrechung der Kooperationsebene stellten Gruppen, die beide Arten von Informationen erhielten, die Zusammenarbeit fast auf das Niveau vor der Unterbrechung wieder her.

"Unsere wichtigste Erkenntnis ist, dass das Zeigen von prosozialem Ansehen - die Anerkennung von Helfern - ein Mechanismus ist, der es Kooperationssystemen ermöglicht, störenden Kräften zu widerstehen, die durch Leistungsranglisten entstehen. In gewisser Weise können Manager in der Lage sein, das Beste aus beiden Welten zu haben - ein florierendes System der Zusammenarbeit, ohne auf ein Rankingsystem zu verzichten, das zu hohen Anstrengungen motiviert", sagt Prof. Chambers.

"Anders ausgedrückt", fährt sie fort, "unsere Forschung legt nahe, dass Manager bei der Verwendung von Leistungsbewertungen sehr vorsichtig sein sollten, wenn sie eine kooperative Kultur nicht stören wollen, aber dass geringfügige Bemühungen um die Anerkennung prosozialer Aktivitäten kooperative Kulturen stark stützen können. So können Manager beispielsweise besondere Anstrengungen unternehmen, um öffentliche Anerkennung für die prosozialen Beiträge der Mitarbeiter zu bieten, Peer-to-Peer-Bonussysteme einsetzen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, Helfer anzuerkennen und zu belohnen, und formale Leistungsbewertungen erstellen, die sich ausdrücklich auf die Belohnung hilfreicher Verhaltensweisen konzentrieren. "

Cassandra Chambers und Wayne Baker, robuste Systeme der Zusammenarbeit in der Gegenwart von Rankings: Wie die Darstellung von prosozialen Beiträgen die störenden Auswirkungen von Leistungsranglisten ausgleichen kann, die in der Organisationswissenschaft bevorstehen.

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